B15B年打造中国矿用汽车第一品牌FONTCOLORRED图文FONT水控制器
时间：2022/06/29 17:47:33 编辑：
＜B＞15＜／B＞年打造中国矿用汽车第一品牌[＜FONT COLOR=RED＞图文＜／FONT＞]
中广网包头8月19日消息（记者郑颖 中国企业报记者霍雪梅） 被誉为“中国矿用汽车巨无霸”的内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）成立于1988年，是一家有跨国公司（TEREX）参股的国家级高新技术企业。创建伊始就担负起实现中国矿用汽车“以产顶进”的战略任务。经过十多年的励精图治，北方股份的矿用汽车在国内市场独占鳖头,不仅穿梭于国家重点项目长江三峡、黄河小浪底等水利工程的施工现场，还在冶金、有色、煤炭、化工、建材等行业的矿山建设中显示了其巨大的威力。北方股份不但实现了“以产顶进”的战略目标，还率先跨入了国际市场，部分产品出口蒙古、巴基斯坦、新西兰、伊朗、苏丹等国。
特雷克斯矿用车在长江三峡截流中的雄姿
十五年来，北方股份因其非凡的业绩先后获得了国家、地方政府、联合国有关机构授予的几十项殊荣。以其强大的产品生产能力（23吨——91吨三个系列10个车型、18个品种）、先进的技术性能、优质的售后服务赢得了客户的赞誉，进而拥有了国内市场70%的份额。在成绩和荣誉面前，北方股份没有“停下来”，公司的决策者们根据中国加入世贸和经济全球一体化的形势，确立了对公司的产品结构和资本结构进行全面调整的战略决策。通过调整扩大企业的生存窨，向集团化、国际化方向发展。北方股份拉于了“二次创业”的帷幕……
中国古代杰出的后法家孙子在《谋攻篇》中提出了预见取胜的五种方法：知可战与不可战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜，此五者，知胜之道也。
构筑企业的七个发展框架
1999年1月29日，江泽民主席在第二次视察北方股份时高兴地说：“这里要扩大。今后企业都要像这样，到时候我再来。”国家领导人给予北重的高度肯定与殷切期望，坚定了北方股份进行“二次创业”的信心与决心。
2000年6月，北方股份在沪市成功上市，这不仅推动了企业宽领域、多元化健康、持续的发展，并为做强做大企业奠定了至关重要的资金基础。
企业领导者的发展思路得到了充分地展示和实践。十五年的风风雨雨北方股份成功地构筑起七个全新的发展框架：
第一个框架：“北方股份科技园”一期工程按期完工。公司可持续发展的框架基本建成。
座落在包头稀土高新技术开发区的北方股份大厦
第二个框架：核心竞争力得到进一步提升，公司以高信誉度、高品牌知名度、高市场占有率为特征的市场信誉框架基本形成，“巨无霸”的地位更加巩固。
第三个框架：信息化、电子化、网络化为主要内容的管理平台已经搭建，全面IT管理正在实施。
第四个框架：以人为本和整合社会资源为核心的技术创新框架构筑成功。
第五个框架：传统生产组织形式得到改进，建立了以精细为目标的生产管理框架。
第六个框架：产品经营和资本运营的“双轨制”框架动作取得初步成功。
第七个框架：迈出了收购和重组的第一步，确立了向集团化发展的框架。公司股票上市后，拥有了资金方面的优势，具备了进行兼并和扩张的能力。对包头鑫丰实业有限公司和北方深孔制造公司进行收购与重组。
干净整洁的车间
七个发展框架的构筑，不仅使企业具有了应对环境变化的良好基本和潜能，还为企业的未来勾勒了高速发展的宏伟蓝图。
行之高效的反向管理模式
现代企业的经营环境千变万化，新技术、新产品、新思维、新制度层出不穷，令人目不暇接。企业如果墨守成规、萧规曹随，就会在激烈的市场竞争中迅速被淘汰。
北方股份的决策者根据国内外市场的发展趋势以及企业的实际，在管理实践中创立了四种反向管理模式，即方圆管理、轻重管理、内外管理、高低管理。其目的是紧紧抓住事物的主要矛盾，进行变革，以顺应事物发展的规律，最终形成良好的结果。
1、外圆内方的方圆管理：在北方股份成立之初，针对合资企业的特殊性质，公司领导首先建立和推行了以西方管理为主并结合中国文化的“外圆内方”的管理模式。这个模式的核心是以提高经济效益和社会效益为宗旨，对外广交朋友，对内从严管理。在这一管理思想的指导下，北方股份非常注重外部环境的建设，与社会各界均保持着长久而良好的关系。因而在公司发展过程中，得到了当地政府的大力支持；取得了合作伙伴（TEREX）的通力合作；赢得了客户的高度信任；获取了多方力量的鼎力相助。
2、轻重管理——轻过程、重结果：随着公司快速的发展壮大，提高效率、不断创新，生产出优势产品即是企业的发展之本。如何才能充分调动工程设计人员的积极性？公司实施了以“灵活是灵魂，组阁为支撑，结果为考核”为原则的轻重管理。其管理实质是轻过程、重结果。在工程技术人员中鼓励创新、允许失败，实行课题组、项目费用承包以及人员自行组合的项目负责制。“轻过程，重结果”的项目负责制点燃了工程技术人员的创新激情。如获得国家技术进步二等奖的LDC——6混凝土运输车和3303新车型均是在这种机制下完成的。实践证明，这种机制极大地提高了研发新产品的速率。
3、借助外脑的内外管理：在知识经济时代,最为稀缺的资源已经不再是资本和生产资料，取而代之的是具有高素质的人才。春秋时期辅佐齐桓公成就霸业的管仲有一句精辟之语：“选天下之豪杰,致天下之精材,来天下之良工”。但由于客观条件的限制,大量的招聘和长期留用人才的传统方式已经不能满足企业发展的需要。“不求所有、但求所用"的多渠道用人的方式是现代企业中最为流行的管理理念。
北方股份进一步扩大了这叫种理念的内涵,提出了“内外管理”的管理模式。公司总经理叶国柱认为:面对瞬息万变的市场和企业内部庞杂的管理,现代企业领导人必须具备一种素质,那就是自己不懂的事自己不要去管,要借助专家的脑子来帮助你成功。
总经理叶国柱：北方股份成立以来用智慧和汗水实践着“产业报国”的神圣诺言。现在已具备了谋求更大发展的条件与时机我有责任把企业带入更高的发展阶段面对风险和压力我义无返顾。
北方股份建立了以公司为主体、高等院校和科研机构专家为依托的人力资源平台。先后与北京理工大学、吉林大学、浙江大学签定了厂校合作和在北方股份公司设立博士、硕士流动工作站的协义；与吉林大学就设计、情报、专家平台开发、软件二次开发、制动模态分析、悬缸性能测试、载荷谱采集、后桥受力分析等项目进行合作，其中大部分项目已经完成；与浙江犬学在高新技术方面的合作已经开始，液压技术和产品开发将作为重要的公作方向。北方股份不仅与科研院所实现横向联合,还经常有针对性地聘请专家来企业讲课,举办讲座,与时俱进,吸取新知识,掌握新技能,提高强化员工的素质和意识。社会资源的有效整合与利用,为北方股份的高速发展提供了强大的人才优势和管理后盾。
4、高低管理——从源头抓起：一个企业要想在竞争中赢得市场,一方面是不断提高产品的技术和质量;另一方面是降低产品的成本和价格。这两方面是一组矛盾，但决不是不可调和、不可兼顾的矛盾。
北方股份在不断探索通过各种方法做好两方面工作的实践中，推出了从源头抓起的“高低管理”模式。
为了提高工作效率有利于质量追踪，他们首先创新了劳动组织方式和生产模式，做到了定人定式，采取分组单元式的装配模式，做到了定人定车装配。学习海尔的经验做到了日清日高。月度质量分析会和月度总结制度的坚持，确保了质量体系的有效运行。与此同时，加强与配套厂家的交流与合作，把技术要求确保在配套零部件的质量之中，做到了产品质量从源头抓起。为了降低成本，产品配套必须要从两厂以上的供货商中择优选择，低成本换来了高效率和高效益。
创立全新的价值观念
企业不仅是一个经济、技术、生产指标、规章制度、组织机构等因素构成的生产系统，而且是由企业精神、价值观念、文化氛围等要素组成的文化系统。
北方股份历来重视企业文化的建设，企业所倡导的六种精神（产业报国、拼搏向上、同舟共济、光明正大、礼节谦让、感谢报恩）在公司15年的发展历程中始终作为一组文化的主旋律发挥着重要作用。
工人杨金锁、张景贤八年如一日资助失学女童；优秀共产党员任建生名字命名的轮胎装卸机流淌着他们对公司的一腔衷情……
“二次创业”标志着北方股份进入了全新的发展阶段。为了使企业文化与企业的快速发展相适应。公司领导者在保持原有企业文化优秀的基础上，确立了企业全新的价值观念，即：积极进取、不断开拓、善于学习、大胆创新、团结协作、勇于竞争。
北方股份确立的集团化与国际化的发展目标，意味着企业未来面临的将是更加激烈的市场。企业必须尽快培养出一批能够有不同市场、不同文化背景中经营企业的管理人员。于是企业的决策者率先打破了原有的组织机制：所有三级经理以上领导干部的聘用都实行公开竞争上岗。大胆变革、勇于竞争的良好意识在公司蔚然成风。
鼓励竞争 奖惩公开
当一个企业面对风险、面对压力、面对新鲜事物的时候，领导者的意志和他所率领的整个团队的状态，往往决定着一个企业的生存与命运。为了进一步提升全体员工勇于变革的意志和能力。公司引导全体管理人员回顾发展历程，梳理思路，总结经验。事实表明：企业的每一项重大决定只要符合三个有利于（有利于企业发展、有利于效益提高、有利于效率提高），就能取得发展与成功。北方股份的历史就是一个解放思想，勇于创新的历史。
2003年7月，北方股份董事会通过决议投资2.5亿元人民币，建立占地面积近26万平方米的北方TEREX工程机械工业园，主要引进年生产1500——2000台多种型号的液压挖掘机，以及逐步投入生产的汽车起重机、旋挖钻机、多功能轻型挖掘机、摊铺机等产品。2003年年底完成厂房施工，2004年5月投入批量生产。液压挖掘机项目三年以后达纲时可实现年销售收入160000万元。项目投产后将对国民经济基础建设，支持地方经济以及充分发挥公司以矿用汽车为龙头的工程机械产品链的综合优势必将产生积极的影响和巨大的收益。北方股份的发展目标是：2005年公司销售收入突破10个亿，2010年达到40个亿，以龙头老大的身份继续领跑中国的矿用车事业。